Los proveedores con cartera propia tienen su fuente de ingresos principal en clientes individuales directos.

Este tipo de proveedores presentan dos grandes inconvenientes:

• Priorizan sus propios clientes directos y el servicio que prestan a colectivos suele ser un servicio básico y suelen realizar acciones de captación de clientes orientadas a convertir un cliente de colectivo en cliente directo ampliando las coberturas.
• Cuando un cliente demanda un servicio y necesita cualquier prestación no cubierta, podrían intentar convertirlo en cliente directo ofreciéndoles un importante descuento.

En definitiva, podría existir un alto riesgo de “robo de cartera” y debe protegerse de ello blindando el contrato para que exista prohibición expresa y con fuertes indemnizaciones si lo hace.

Recuerde que es un servicio de fidelización y el cliente no debe percibir que le está intentando vender otro tipo de servicios.

Si existe lucro, el asesoramiento nunca sería independiente ya que se añade el interés económico.

Por ejemplo, si proporciona asesoramiento jurídico a un cliente y la empresa o el abogado que lo hace obtiene ingresos por llevar juicios, podría existir incitación a pleitear incluso en contra de los intereses del propio cliente.

Si su proveedor realiza servicios a su propia cartera que compiten de forma directa o indirecta con su red comercial podría provocar un conflicto con su red comercial.

Ejemplos: volvemos al asesoramiento jurídico y fiscal. Si presta asesoramiento jurídico-fiscal a sus clientes y la empresa que lo proporciona dispone de su propia red comercial o red de despachos, su propia red comercial podría interpretar esta acción como una agresión a sus intereses. Este caso concreto se da con mucha frecuencia en el sector asegurador y la banca donde las gestorías/contadores, corredores y despachos de abogados adheridos a su red comercial entran en competencia directa con la red de su proveedor.

Piense en esta situación: un cliente de una aseguradora captado por un corredor recibe un servicio de fidelización que presta un competidor del corredor. Aunque el propio servicio de fidelización no esté directamente relacionado con el servicio que presta el corredor, sin lugar a dudas el corredor podría interpretar esta acción como una agresión a sus intereses.

Los amigos de sus enemigos también son sus enemigos. Vigile las relaciones corporativas e institucionales de su proveedor y asegúrese que no contravienen sus intereses: accionistas, partners estratégicos, etc.

Si el servicio de fidelización no se usa, entonces no sirve a su propósito. Busque acciones que fomenten el uso del servicio y no se conforme con proveedores “reactivos”.

Dude de las bajas temerarias ya que suelen ocultar otros intereses.

Ejemplo con el asesoramiento jurídico:

• Su proveedor dispone de cartera propia, se dedica al asesoramiento jurídico.
• Su proveedor dispone de red de despachos y cobra a su cliente por llevar juicios.
• ¿Cuánto estaría dispuesto a pagarle su proveedor a Ud. por asesorar a un cliente suyo que probablemente acabe en un juicio y por tanto se incorporaría a la cartera propia de su proveedor? Sí, estamos diciendo “pagar” y no “cobrar”. En este caso Ud. debería cobrar en lugar de pagar por ese servicio.

En este ejemplo, ocurren las siguientes circunstancias:

• Usted estaría pagando a un proveedor por proporcionar un servicio a sus clientes cuando en realidad usted debería cobrar por ello ya que está cediendo indirectamente su cartera a su proveedor y su proveedor obtiene ingresos indirectos muy altos.
• Su proveedor se ahorra todos los costes comerciales, publicidad, comisiones a la red, etc.
• Obtiene unos altos ingresos por la ejecución del asesoramiento (en este ejemplo juicios).